一、目前仪表采购存在的问题？
1、质量监管缺失与采购流程不完整
按照国际惯例，商品质量合格评定主要有三种形式：一是提供者声明;二是使用者认定;三是第三方认证。目前采购流程不完整主要体现在三个方面：一是购买人与使用人不一致;二是质量评价机制尚未形成;三是售后服务没有保障。
2、购程序合法与采购结果不公平
公开招标和综合评分法是企业府采购的主要方式和评标方法，但在实践中，容易出现两大问题：一是只能将诸多性能不同、规格不一的产品综合在一起进行整体采购，就是所谓的“打包采购”。但“打包采购”中，产品的技术指标很难表述，一般的生产企业不可能提供全套产品，容易引来产品经销商和皮包公司参与投标并中标;二是公开招标采用综合评分法，价格发挥重要作用。低价成为最主要的取胜策略，以致在行业内形成不讲求质量，一味追求低价的恶性竞争。针对这样的采购结果，用户、采购人和供货人大家都不满意，有人形容这种政府采购叫作“采购两头松，招标一场空”。
二、仪表采购应该遵循的规范是？
供应商严格按照请购文件中的所有规定进行设计选型，仪器仪表及附件材质等级不低于请购文件中的要求，所供产品均为供应商原厂产品。
就采购方所需的仪器仪表的配置、制造、检验、售后服务、质量保证等有 关问题形成本技术协议，本协议是商务合同不可分割的一部分，与合同具有同等的法律效力。
供应商对所提供的仪器仪表、附件和附属设备的制造质量、供货、技术 规格、文件图纸资料、技术服务、工程服务、包装运输、开箱检验、安装指导、现场测试、设备运行等各个环节负有完全责任。
基本要求：供应商按照采购方请购文件中请购条款及仪表规格书的要求，对仪器仪表进行计算、选型和制造，所有材料、制造工艺应符合国际、国家、企业标准以及满足请购文件中请购条款及仪表规格书内的技术参数要求。供应商对计算结果、选型及制造的正确性负责，并确保所供仪器仪表适合于现场的环境条件。 供应商对规格书中提供的仪表型号与规格书中各项规格的一致性负责，如有不一致处原则上应以对采购方和业主有利的规格为准。
铭牌 ：所有仪表本体带不锈钢铭牌，铭牌包含位号、型号、系列号、额定温度、额定压力、制造商名称等。
供应商提供的仪表和服务满足以下标准、规范及认证：
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技术标准
GB/T2624-2006 《用安装在圆形截面管道中的差压装置测量满管流体流量》
ISO5167 （2003）流量测量节流装置用孔板、喷嘴和文丘里管测量充满圆管的流体流量
ASME B16.36 孔板法兰
JJG640-94 《差压式流量计》检定规程
HG516-87 《化工部自控安装图册》
DG87-1101 《电厂汽水管道设计规范》
JB4726～4728-2000 《压力容器用钢锻件》
JB4730-2000 《压力容器无损检测》 产品的设计、制造和试验，包括所用材质、附件均满足现行的国家标准、国际标准及行业标准。
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认证
1) 计量认证 通过中华人民共和国计量器具型式认证
2) 质量认证 符合质量管理体系ISO9001的要求
3) 工业产品生产许可认证 以上标准、规范及认证将采用当前最新版本。
三、仪表采购应该注意的是？
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供应商提供的合同设备须签发质量证明、检验记录和测试报告，焊缝探伤报告，压力测试报告，进口仪表须提供原产地商会出具的原产地证明文件，作为交货时质量证明文件的组成部分。
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供应商检验的结果要满足技术协议及产品说明书的有关技术指标及要求，如有不符之处或达不到标准要求，供应商应积极采取措施处理直至满足，同时向我司提交问题分析及处理报告。供应商发生重大质量问题时应将情况及时通知我司。
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供应商所提供的产品，在交付时，供应商派技术服务人员参加开箱验收。产品到达目的地后，甲乙双方组织对产品的外观及件数进行验收，如发现与技术协议不符及由此造成的一切后果，由供应商负责。
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检验及整体性能测试 供应商应该在制造厂严格按照生产厂的标准对所供设备进行评估检验、并进行整体性能测试检验。
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检验测试监督 供应商提供详细的检验测试程序和计划交采购方认可，采购方有权随时进行检查。
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检验资料 每台设备都应有测试报告和记录,测试报告和记录最终交给采购方。
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出厂前的准备 在经过出厂检查与测试后，仪表设备应完全除水、干燥并作好运输准备。供应商应提供足够的保护，以防止在中转运输中出现机械损伤和遭受环境腐蚀，并且能够满足在安装前至少 6个月的现场户外贮存要求。
四、那么采购人员应如何做？（引自某企业采购经理分享）
一般来说，一个产品的60%的成本花在采购物料上。降低采购成本是每个企业的永恒的主题，在日资企业和台资企业的采购管理上，这一点显得更为突出。他们一边用销售创造企业利润，另一边不断减少采购成本，从采购中获取更多的净利润。从采购的角度来，这可能就是日资和台资公司能够占领全球市场的重要原因吧。关于降低采购成本，有以下三点：
1、价格审查管理
在价格审查方面，首先是要书面规定采购相关的人员的职责和权限：
① 采购员对所采购的物料价格进行日常维护，并建立相关价格统计表与价格档案；
② 新的物料开发的价格由采购员按采购流程操作；
③ 供应科长对物料采购的单价、采购订单和采购合同进行审核，采购总监进行复核和批准。
④ 制定的订单审批权限，如供应科长可批准5000元以下，5000至50000元由采购总监批准，50000元至100000元由总经理批准，100000元以上由董事长批准。
这样可以明确权限又可以提高采购工作效率。恶意折单除外！
其次就是书面规定审查流程：
① 询价：每种物料原则上要有三家或三家经上供应商参与报价，生产辅料至少二家以上供应商骑参与报价，定做的物料和独家供应的物料要提供至少5次以上的采购价格记录表，审批时必须把相关供应商的报价资料附上一同呈报审批。
② 比价：对每一家供应商的报价，采购员必须对其各项物料的成本进行充分沟通和分析。并将所沟通的相关信息记录下来，做最终价格资料的确认，在审批时这这些资料附上呈报。
③ 议价：对较符合的供应商进行价格谈判，小订单采购由采购员直接谈判即可，大宗物料的价格谈判时应由供应科长一起陪同采购员与供应商谈判，供应科长对价格进行审核后，采购总监进行复核和批准，大金额订单的可由总经理批准。
2、采购降价管理
所谓“重奖之下必有勇夫”，采购降价管理工作也是这样的，要对采购的降价业绩进行考核。采购员对自己所采购的物料进行价格谈判与降价。
① 奖励办法：按已降下的价格与过去采购价格的平均差额计：奖金计算公式=降价差额×奖励%。如9月的2个订单采购物料的单价为10.2元/pcs，通过谈判或找到新供应商降价为10元/pcs，9月份下单采购了10000pcs，如果奖励是降价的5%，那么9月份的奖金额=（10.2-10）×5%×10000=100元。（注：从降从日期起算到一月里所采购的数量为准。以当月采购数量为核算资金后不延续。后续采购用量供应科长可根据实际情况和采购员的综合业绩再定。
② 惩罚考核：采购员如在一个月内没有一次降价，处罚100元/月，连续两个月没有一次降价，扣除当年资金50%，三个月没有一次降价当年全部年终奖。供应科长和财务部对对降价数据的真实性进行核实。
特注：生产辅料由于经常是品种多、采购不确定性，价格审查难度大，最好实行定点采购，防止可能出现的“混水摸鱼”。
另外，充分运用降价采购成本的十分常用手法：
① va分析法；② ve工程；③ 改变谈判方法；④ 目标成本法；⑤ 早期供应商参与；⑥ 杠杆采购；⑦ 联合采购；⑧ 为便利采购而设计；⑨ 价格与成本分析；⑩ 物料标准化。
3、采购网络化管理
可以在xx公司网站上建立采购中心网页，要把采购的物料特别是批量及大宗采购物料公布在网站上，让更多优秀的供应商参与竞争，这样采购更公开透明，可以大大降低降采购成本!这一点现在国内很多集团公司都在实行，效果很好。
供应商管理在供应商管理方面，还可以从以下二点进行发掘潜能，能够进一步从管理供应商中得到更安全稳定的物料来源，培养出更优秀的供应商。
供应链危机管理在防止供应链中断的危机管理方面，我们xx企业确实有待于加强，我们的危机管理的方式与我们的企业规不相适应，基本上处于发展阶段。根据以往的经验，在防止供应链中断的危机管理方面，有以下7种办法：
① 我们定期了解供应商的生产状况：了解我们xx供应商的生产状况的权利可以事先在签订合同时说明。我们应该不时地询问供应商所使用技术情况以确定它所使用的技术是否是当今行业先进的，或这些技术在生产时是否得到运用；询问其财会系统以便掌握其经营状况。通过这种方法来及时掌握他们的生产状况。
② 我们实时监控供应商运送环节：其实出现供应链中断的迹象也许能够从供应商的运送环节中发现。这些迹象包括：不能按时送货、对顾客的需求反应迟钝、要价提高、所提供原料质量发生变化等。这些细节问题很容易被忽视，如长此积累而最终导致事故发生时，补救也往往为时已晚。
③ 我们在事故发生之前做好应急预案：我们最好能成立一个专门负责监督管理供应商的人员，配备一名接受过专门训练和了解供应商的人，来处理与供应商之间的各种纠纷。
④ 我们掌握供应链上各环节的操作权：若我们的某个环节的加工业务需要外包给其它合作伙伴时，我们要注意掌握该加工业务的主动权。这样的话，一旦出现其合作伙伴没有能力或拒绝进行该项加工业务时，我们就能及时与之中断合同，转而另寻合作伙伴。
⑤ 我们与供应商签订一份有保障的订单或合同：在签定订单或其他相关合同时，应该向曾有处理供应链纠纷经验的法务人员进行咨询，以确保所签订的合同具有法律保障。否则的话，尽管合同内容全面、详细，但当纠纷发生时仍不能有效地保护我们企业的正当权益。
⑥ 我们事先预备好诉讼文书：我们应该就供应链上所有环节可能出现的各种纠纷事先预备好相应的诉讼文书。这样的话，当与供应商出现不可调和的矛盾时就能及时向法院提交诉讼书，从而及时解决问题，确保供应链早日恢复正常。
⑦ 我们判断是否需要建立安全库存储备：若更换原材料供应商或发生其它影响原材料正常供应的事情，通常都会中断供应链运转。在这种情况下，可以通过设立安全库存储备来避免供应链中断，使用预先备好的原材料，维持生产继续进行。具体办法是通过协商建立一个双赢的方案，若公司所需要的原材料不能用别的来替代或不容易从市场上获取，在这种情况下，公司应该派专员进驻供应商所在地，其最终目的在于确保我们的生产能够顺利进行，即使遇到供应链中断也不会遭受损失。
总之，做好防范是极其重要的。另外，拥有一支在处理供应商突发事件方面有着丰富经验的专业团队也是维护我们供应链正常运转的一个关键因素。
开发更多优秀的供应商，可以减少采购成本、降低采购风险、提高物料及时到货率，保证物料的质量。在开发供应商方面，我们必须制定的供应商开发程序，首先从制度上规范与明细作业程序，编制供应商开发计划书，规定开发进程、开发要求和开发考核项目，说明开发供应商对采购工作和企业的必要性和战略性，从思想上统一采购人员的行为准则。
在开发和选择供应商的过程中，我们可以学习日资和台资企业的十大原则：
① 系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
② 简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
③ 稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
④ 灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
⑤ 门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
⑥ 半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
⑦ 供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。
⑧ 供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
⑨ 学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
⑩ 全面了解原则：供应商的生产状况、商业信誉和交货能力你了解的有多深，直接决定与供应商共作的深度与广度。
我们要对开发的供应商进行考核，建立合格供应商名单和档案，对供应商进行分a、b、c级管理。
对内在以后公司条件成熟的情况下，建议引进erp系统管理。
采购物料管理对于我们公司的日常采购管理，我认为还可以从以下几点挖取管理的潜力：
1、采购计划管理
目前在这方面，我们公司还是比较薄弱，有待于加强。目前我们公司还缺少采购计划，采购部门没有自主权，只能见《采购申请单》作业。这样虽然可以实现按订单作业，减少库存量，但是我们采购部门的采购作业将会很盲目，很被动，把采购人员那种对价格灵敏的能力束缚起来，缺少发挥主观能动性的空间，既不能实行“集中采购”，也不能实行“逢低买进”！其实在今年不锈钢市场价格动荡的时期，发挥采购人员主动性的显得更为重要性。有时眼睁睁看着材料涨跌却不能“逢低买进”。其实“逢低买进”就是为企业创造净利润呀！
主要按下面的步骤着手：
① 国际外贸部和国内销售部要在月底（季底）将下个月（季）的销售计划中所使用的材料量汇总报表移交到采购中心；
② 塞尔公司、英峰公司和bbq事业部要将下半月（或下个周、下个月）的使用或可能使用的物料和各种生产辅料交到各个公司对应的仓库，由仓库汇总后交到采购中心；
③ xx采购中心根据汇总的资料进行分析规划，并根据实际的《采购申请单》选择采购时间和采购方式。
2、采购周期管理
关于采购周期，我司目前是按习惯操作，有很大的随意性，还没有一个成文的采购周期方面的文件规定，这一点有待加强。编制规范细致的《采购周期表》，优点多多：
① 不仅可以规范日常采购作业，还可以防止由于相关人员变动造成的盲目性采购；
② 加强采购物料的准时率的管理，给供应商套上准时交货的紧箍咒；
③ 还可以提高车间的生产的生产效率，减少扯皮现象；
④ 更可以为前方的销售人员提供坚强的后援支持，满足客户及时交货的要求，从而提高销售量，以此提高企业信誉和品牌影响力，创造更多的利润！
我们还要把编制规范的采购周期表告之相关部门，让他们知道并尽可能的执行起来，这样会更容易实现确认的出货时间不会因采购物料不到位而延期。
3、安全库存管理
目前我们塞尔公司和英峰公司安全库存方面的已经开始做了，仓库人员及采购人员都有这面的基本意识。不过bbq事业部的人员对采购周期和安全库存方面的观念比较差，老是会出现这样的现象：急着向采购人员要东西，采购人员采购办不到，采购到的东西又不用了，采购人员看到心情不舒服。
我们下一步要做的是：进一步加强安全库存管理，摸索一个适合我们公司的安全库存量，这个特别需要销售人员、仓库管理人员和车间生产人员的全力配合。做好规范准确的安全库存，给我们企业将带来的好处也是很明显的：
① 提高生产效率，防止车间停工断料造成浪费；
② 对供应商突发不能交货具有很好的应急能力；
③ 保证客户及时交货的要求；
④ 减少资金呆滞仓库，提高资金利用率，从而可以进行更多的投资，获得更多的利润；
⑤ 多组织采购部门员工参加企业内部及外部的专业培训，让采购部门员工一同进步，尽量站在一个高度对话，减少同事之间的内部沟通成本。
按照我们xx的企业习惯动作模式，要实现以上建议需要比较长时间。组织机构和人员分开也需要作适当的调整。但是我相信经过大家的共同努力肯定是会实现的。到那时，xx的采购将会更多规范，更能降低采购成本，为我们xx企业创造更多的净利润！
五、采购人员如何管理好自己的供应商呢？
1、选择供应商要慎重
要对供应商进行认真考察，不仅是实力的考察，也要看供应商的人品，从多方面综合考虑，选定供应商。
2、提高供应商的积极性
积极性很重要，就像我们做工作一样，没有积极性工作是做不好的，关注供应商的账目，及时帮助供应商对账结账，让供应商感觉到我们不仅从利益出发，也会站在他们的角度考虑问题。建立维护好供应商与企业之前的桥梁。
3、对待供应商的态度要友善
相信每个与我们合作的供应商，他们不仅为了寻求利益，也需要得到我们的尊重。我们要平等对待每一位供应商。
4、培养供应商对待事情及时响应的性格，积极配合采购部各项工作。
5、做好供应商的考评
以文字的形成送货规范条例，并制定处罚措施。
六、中石化等大企业如何进行采购？
记者：石化行业中会应用到大量的仪表，在选择产品时主要从哪几方面因素进行考虑？DCS、PLC这类控制系统又是如何选择的？
俞旭波先生：
■仪表产品的选择
根据是否采用电信号输出，仪表可分为电动仪表（远程传输，RemoteInstrument）和就地仪表（直读式，LocalIndicator）两大类，这是最典型的一种分类。另外一种分类方式是根据检测参数的不同，如压力、温度、流量等参数，分为压力仪表、温度仪表、流量仪表等。我们参与的项目中，90%的就地仪表来自国内品牌，只有特殊工况采用国外品牌。事实上，我们现在一直在淡化国产品牌、国外品牌这种地域划分，而是按照国内生产、原装进口来区分。因为很多国外品牌目前在中国都设有独资的生产厂或合资工厂，而且研发部门就在中国本土，例如变送器品牌罗斯蒙特、ABB、科隆、E H等等。从中石化目前的项目来看，电动仪表以合资品牌为主，但很少会购买原装进口产品。
在选择仪表产品时，主要会从以下几方面进行考虑：
（1）长期稳定性：包括产品性能的稳定性和制造工艺的稳定性；
（2）市场占有率：一般情况下，我们不会贸然选择一个小众品牌，而是会选择具有一定市场口碑、大部分用户普遍接受的品牌，市场占有率不是作为考核的依据，但能说明该产品在用户心目中的地位；
（3）价格的合理性；
（4）检验证书、检测报告和检验手段是否符合基本安全的要求。
另外，从项目方面来看，假如一个项目的仪表总投资金额为几千万元，可以采取MIV（主仪表供货商）总体招标的方式，通俗来讲就是“买大包”，向社会开放进行公开招标单一的供货商。因为量大，价格相对会降低，最终使业主获益。但是价格降低，并不意味着品质要随之降低，中石化对于电动仪表的要求较高，由于石化企业的自动化程度高，要求产品的稳定性比较好。
总之，在选择仪表产品时，我们不是一味追求高端品牌，而是选择性价比高、能够满足工况要求、长期稳定、生产质量具有可追溯性的产品。
■控制、操作系统的选择
控制系统很大一部分与工艺的操作习惯有关，对工艺人员来说就是操作画面和操作方式的方便性，从我们目前接触的国内外大项目来看，工艺操作人员对工艺流程、画面组态、操作要求都有自己的理念，他们有很大的话语权。
如果是改造或扩建项目，我们会沿用正在使用的操作系统，如果再安装一套与老工况不同的操作系统，会给工艺操作、管理工作带来不便。新装置如果是一个独立的控制室，则有可能会选择新的控制系统，通过技术评估和商务流程重新进行选择。
记者：在贵司负责的工程总承包项目中，自动化仪表的采购流程是怎样的？
俞旭波先生：
首先业主的招标文件中会提供各类仪表的技术要求和台件数，还会提供一份供货厂商名单（指定品牌的短名单），这两方面确定之后价格一般不会偏差很大。
涉及到具体的采购流程，首先将仪表进行分类，第一个原则是满足采购周期，第二个原则是合并同类项，减少采购成本。询价书是采购流程的开始，每个项目都有采购的进度表，分批次按到货时间节点倒过来进行询价工作，以满足项目施工进度。成套系统和特殊变送器、特殊阀门一般交货期为6个月，普通变送器一般交货期3个月，现场仪表交货期为1个月左右。成套系统一般分为DCS系统、SIS系统、分析系统，这是三个独立的询价文件，这些系统除了购买硬件，还要根据工艺控制要求、工艺实施方案做好部件集成、组态调试和数据整合工作，所以交货周期长，是第一批发出询价的产品。发询价之后进入采购流程，网上发布招标公告，之后进入商务评标、中标公示、签订合同等环节。
作为对社会的承诺，中石化的招标逐渐在向市场开放。比如中石化内部的投资项目，50万元以下的采购合同可以采用邀标方式，50万元以上采用全社会公开招标方式，以上所有的招标信息都在中石化物资采购电子商务平台发布，任何一家有资质的制造商都可以参与竞标。DCS系统、SIS系统早已经进入国际化招标程序，为国内制造商提供了共同竞争的平台，这也使得中控、和利时不断发展壮大，在这之前控制系统一直被ABB、霍尼韦尔、横河所垄断。
另外，为了节约采购成本与时间，中石化对大宗变送器、现场仪表还会采取框架协议招标，即对规格、型号、技术标准基本相同的产品，通过社会公开招标的方式形成统一的制造商，框架协议规定了技术规格和对应的采购单价，非常详细，框架的有效期一般是两年，以此减少招标的频次，提高招标采购效率。这种框架模式，把仪表产品集中起来采购，形成比较大的采购数量，对制造商会产生较强的吸引力，是双方互惠的模式。但是对控制系统的招标不采取框架协议招标，还是采取“一单一招”的操作模式。
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