读书笔记 | 如何做好APC,自己动手还是外包?

读书笔记 | 如何做好APC,自己动手还是外包?
特别策划
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编者按:这其实是晨枫老师《大话自动化》的最后一个章节“自己动手还是外包”。我也一直从事APC实施工作。好东西要用好,自下而上扎根一线需求的APC才有生命力。
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在商业化的大潮中,有一个公司业务外包的趋势。公司业务分为核心业务和非核心业务,核心业务不只是拿手好戏,更是盈利的关键,机密不可示于人,更不可受制于人。比如说,公司高管、财务、采购、人事、研发、生产、销售等,这些都是核心业务,没有人把公司总裁或者财务总管外包的。非核心业务则是公司运作必须要有的,但没有什么可保密的,也在公司内部没有什么上升通道,比如保安、食堂、一般劳务等。外包还可以避免培训、医保、养老、福利等长期问题,这些负担都丢给外包方了。技术和操作一般认为是核心业务,但有些技术支持是可以外包的,比如特种分析仪,甚至有把DCS维修、升级外包的。关键生产工序的操作肯定是核心业务,但打包、装车这些就不是了,有时会外包。
 
01
自控应该外包,还是自己做?
 
自己建立和维持一支队伍是需要投资的,也需要成长空间。员工都是想要升级的,但只做低级工作的话,无法给予高级职称,这也是保安、打包、装车这些岗位最好外包的一个原因,不可能有高工级保安或者主任级装车的。同样,如果DCS永远只做系统维护和补丁升级,那也没有理由设置相应的高工位置;如果自控永远只是停留在单回路PID层次,那升级的空间也是有限的。如果缺乏高级需求的发展潜力,那就应该外包。
 
外包的另一个好处是可以利用商用软件。商用软件相对可靠,技术支援有保障,出了问题也有地方可以推卸责任。专业提供自控外包服务的公司(主要是先进过程控制,简称APC)有专业力量,见多识广,有前面的客户经验垫底,有些还在同行业的其他公司(甚至本公司)干过,在加盟APC公司之前就有经验,对自己的力量是有力的补充,技术力量甚至可能超过自己。
 

自动化的作用有三个:

1)通过压榨设备极限和产能余量,提高产量。

2)通过压缩过程参数的波动,提高质量。

3)通过实时监控过程参数和程序执行烦琐操作步骤,降低操作人员的工作负担。

 

但公司存在的目的是盈利,自动化的所有作用首先都要通过盈利这个关。只要不是赔本赚吆喝,提高产量和提高盈利直接相关,以提高产量为目的的自动化项目要上马通常没问题。但提高质量后的效益就不那么明显。在理论上,更高的质量可以卖更好的价钱,但实际上质量相差不大的话,提高质量的作用更在于保护市场份额,是以避免损失的形式出现的,但这就比较难确切计量盈利了。另外,正品和次品当然是有差价的,但次品还是可以卖一定价钱的。牺牲产量保证正品率要与次品价格差平衡考虑,有时适当牺牲正品率以保证最高产量的总收益其实更高。在市场对质量要求不高而对价格特别敏感的情况下,提高质量的收益总体来说比较有限,这直接影响通过自控提高质量的动力。
 
降低工作负担的好处不只是改善工作条件,还使得操作人员有精力从日常操作的琐碎细节中解放出来,可以观察大趋势,发现深层问题,或者有时间思考进一步优化的问题,有时间尝试新的想法,最终提高产量及质量。但这与劳动力成本有关。如果劳动力成本很低,多用人就是了,没有必要在降低工作负担上多下功夫。
 
从技术唯美主义出发,自动化程度越高越好。但现实世界不是玫瑰色的,技术不是为唯美而存在的,只有在跨过盈利关后,才谈得上自动化水平的提高。
 
02
如果外包与自主相结合,界面如何划分?
 
只有自动化成为核心竞争力的一部分时,才谈得上自己做还是外包的问题。
 
公司的生存与发展依靠竞争力,竞争力就在于差异,人无我有,人弱我强。无所谓有无、强弱的部门与公司的核心竞争力无关,这些才是外包的对象。没有任何公司会把生产工艺的关键技术外包,如果那样,那还要公司的存在干什么?
 
把自控外包,事实上是在整体上把自控的重要性降级,作为无关公司核心竞争力的非核心业务。在自动化程度很低的劳动力密集粗放产业里,或许确实是这样。但在现代化大生产过程中,自动化的作用绝不是无所谓有无、强弱的,把自控外包出去相当于把关键技术外包出去,这是糊涂的做法。
 
但这不排除在具体项目上引入外包支援,只是主次要弄清楚。内部为主导,外包只是技术援助。什么时候这个主次颠倒了,就是自控项目出偏差的时候,或者在外包技术人员撤离时人走茶凉,或者是长期依赖外包技术服务,自身技术能力丧失,核心竞争力外流。
 
03

自控外包的优劣势?

 
APC公司相当于卖家,客户当然就是买家。作为买家,这和任何买家一样,对卖家的说辞不可不信,不可全信。照单吃进,那是你傻,不是他无良。要保持主导,就要有主导的样子,而不是被动地“配合”APC公司。控制要求、控制架构、投运过程、指标考核,都要主导。外包方的建议要听,但主意要自己拿。外包方未必有阴谋心,先前的客户经验更是财富,但人不会两次走进同一条河流,再相似的工艺过程依然有显著差别,包括技术差别和操作习惯差别,更有企业文化差别,这一切都决定了APC实施不可能照搬前人经验,要结合具体情况。驻厂自控工程师就是这个结合作用的具体负责人和执行人。
 
外包的另一个理论优点是公司里的人员流动决定了自控队伍难以保证连贯,控制应用的自主开发常常因人而异、人走茶凉,给可持续的技术保障和研发带来困难。外包方受到合同制约,必须长期提供稳定的技术支持。但是外包公司同样有人员流动问题,而且不一定是相关人员离开APC公司,原来主管项目的关键人员调到其他项目就是非常现实的可能性。越是能干的人,这样的可能性越大。换上新人后,即使与前任同样能干,也有熟悉环境的问题。不仅有技术层面的问题,还有与客户方各级人员的磨合问题,连贯性问题一点不小,实际上可能更大。
 
APC公司(或者一般工程咨询公司)的人员流动性通常大于生产型公司,尤其是资深专家。在APC和一般工程咨询公司的运作成本里,人员开支是大头,人员编制随手头项目数量迅速变化。项目多时狂找人,项目少了养不起人,只有请出。这和生产型公司人员开支只占运作成本较少一部分是很不相同的。外包方人员与工艺过程和操作人员在地理上和人际距离很大,不可能形成迅速有效紧密的反馈,更谈不上主人翁精神(根本就是雇佣军,不是主人翁,怎么可能有主人翁精神),天然缺乏能动性,能长期做到守成就不错了,不断优化是不能指望的。这是另一个问题。
 
这和身体健康有点相像。有病要看,医生的话要听,但说到底,自己的身体自己最知道。打针吃药能治病,但带来的不是健康,只有自己不断注意身体状态,不断养身健身,才有健康。自控是否外包的道理也是一样的。在具体项目的具体事务上利用外包公司的经验和特长是好办法,但把项目主导甚至自控主体承包出去,这是把公司的关键技术和核心竞争力丢失了,不可取。
 
04

自控外包常见问题?

 
在自控外包问题上,另一个忌讳是自上而下。
 
早年宗教传教时,常常把一个国家的国王说动了,入教了,然后这个国家就入教了。老百姓到底是不是真信,这是次要问题。这种做法遗留了很多大问题,现代世界深受其害。APC也一样,在现实中,常有这样的事:APC公司把客户公司的上层打通了,然后懿旨下:“咱们也要高端大气上档次啦,上APC!”于是公司上下轰轰烈烈,惊天地泣鬼神。对于基层来说,项目实施时的鸡飞狗跳还没有过去,操作上的相应更改是不必要的麻烦,后面无穷无尽的考核更是没事找事,但实际开起来是一线操作人员全时伺候。如果APC项目没有多少看得见摸得着的效果,花那么多时间和精力,伺候本来就没有觉得有必要的东西,实在是没有动力。县官不如现管,不人走茶凉,还能怎么样?无根的就是无根的,就是浮云。公司上层向下推动的APC项目,几乎肯定要把收益作为业绩。如果APC使用率不足,还要不断向上面解释原因,不断提出提高使用率的措施,只能增加一线的抵触。这是一个恶性循环。
 
05

如何看待APC效果及收益?

 
APC公司把APC宣传为神油,这是卖家的天性,怪不得的。客户公司高层照单吃进,这是把APC作为“摘果子”的事情,以为实施了APC,立马可以有如何如何的收益,这是不现实的。APC最可能在高度成熟而且长期稳定的过程上成功,问题是对于任何有点追求的公司这些过程也通常人工深度优化过了,APC很难实质性超过守成,很难大幅度取得新收益。如果本来就是粗放的过程,设备和员工素质必定可疑,APC 也救不了命,任何大小差错,这是第一个替斩的对象。其次,APC要成功,底线是不能增加操作人员的工作负担,这一点和APC公司的推销通常相反。
 
这倒不是说APC无用,APC不是骗人的把戏,关键是出发点要对头。只有盈利压力已经把粗放操作的空间消灭了,工艺、操作、基础自控已经到位了,必须最大限度地精细运作、把最后1%的效益榨出来;或者是特别复杂的操作过程,只有向APC要效益或者操作精准度和一致性,这时 APC才有生命力。因为到了这个时候,操作人员的不断的复杂人工干预已经变成“生命中不可承受之重”,降低工作负担成为提高产量和提高质量的关键了。这种“扎根大地”的APC不用兜售,不用求爷爷告奶奶,自然会开起来,而不是闲置。比如说,在聚合物生产中,通过进料配方、催化剂配方、反应温度、转化率等参数的重新设置,可以不停顿地从一个产品转换到另一个产品。问题是要在很短的时间里准确地设定几十个参数,错了一个就可能生产出一大堆次品,甚至造成反应过程异常,严重时可以迫使全线停车。因此工作强度大,心理压力高。实施转产的应用(Recipe and Transition Application)也是 APC的一种,在使用中得到的接受程度就远远高于传统的多变量最优控制APC。如果半夜里多变量控制出毛病了,操作人员可能切换到手动了事,第二天想起来了报告一声,想不起来要等到自控工程师巡查才发现。但要是转产应用出毛病了,半夜里也会一个电话打过来:“产品转型转不了啦,就等你来修呢,坐等急要。”
 
APC有时是需要兜售的。需要兜售的是APC能干什么,这不是人们天然就明晓的,是需要教育的。但兜售之后要切记:只有自下而上的APC才是有生命力的。扎根于一线需求,这才谈得上APC的成功。而缺乏成功希望的APC,兜售越成功,失败越惨重。换一个角度:APC项目开始前和完成后,通常有一个评估指标,需要实现多少万元的收益,年底要核算,证明你达到了这个收益。一年里生产过程里发生的事情很多,经常出现很难计算这收益到底应该划到哪一个项目或者部门头上的问题。但是成功的 APC常常相反,到年底的时候,生产一线的回答是”你随便填一个数吧,差不多就行了,反正这东西是金不换”。要是有人去查问,“你这个 APC 收益数字有问题啊,停了吧,还能节约点每年的许可证费用和技术支援费用。”生产一线一句话就顶回来了:“开什么玩笑,谁敢动就斩断他的黑手!”这才是成功的 APC,而这是做得到的。
 
当然,教育一线、发掘需求,这是要有人做的。谁来做,谁来主导由此产生的 APC 项目,这需要一个团队,其中驻厂的自控工程师是最核心的黏合剂。离装置和生产实践越远,离 APC的成功就越远。

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